2008年冬天，对房地产来说，无疑是一个真正的冬天。在这样的季节里，最难受的无疑是开发商。在国家宏观调控、国内观望气氛浓厚和国际金融危机的影响下，房地产企业的下一步该往哪里走？他们又将如何安全度过这个冬天？国内一线房地产开发企业的得或者失，对中原的房地产企业而言，或许会有一定的借鉴意义。
碧桂园：“抠钱”有术
从11月开始，
碧桂园销售人员裁减了40%以上。据说，集团其他部门包括设计、物管等也在不断地降薪减员，一些高级白领的降薪幅度接近50%。
为什么这么大规模地裁减销售人员？
其实这正是源于
碧桂园的成本控制战略。碧桂园是国内少有的，全部楼盘自己开发、自己销售的全国性开发商。碧桂园还几乎囊括了整个产业链的每个环节。
一体化的经营首先可以降低采购成本。碧桂园采用强势的集中采购体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。在过去3年间，这一比例已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%。以竞争撼动供应商的利润率，这完全是沃尔玛式的采购。
除了强势采购外，碧桂园另一个绝招就是规模化复制。在万科看来，碧桂园的一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计、施工、销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。这更像是王石提出的“工业化生产”。
碧桂园最为人诟病的是其土地扩张方式，它是国内拥有最多土地储备的地产商，但碧桂园内部一直认为，他们可以度过这次房地产寒冬，最大的因素就是储备土地的廉价。迄今为止，碧桂园土地成本依旧只有总成本的10%左右。
今年7月，碧桂园开始建立项目管理ERP系统，在做到各种原料价格最低后，碧桂园还要在工序上控制成本。碧桂园要在近期梳理好这套程序，以成本优势应对寒冬。
雅居乐：开始降价
雅居乐筹办冬粮动手有些晚。由万科引领的降价风刮到11月，
雅居乐才以“16周年庆典回馈业主”的名义在佛山、南京、中山、广州等地推出折扣不等的优惠活动，谨慎的“华南虎”甚至不愿冠以降价之名。而在雅居乐最新公布的月度通信中，放弃了广东恩平青湖旅游度假项目约195万平方米的土地，从而省下2.34亿元。
与
恒大、
富力等勇于高价追击的拿地方式不同，雅居乐对土地总是掂量再掂量，这也是为什么在2007年地价飞涨的时候，雅居乐全年新增的土地平均楼面地价只有600多元/平方米的原因。
雅居乐在拿地方面及时刹车，好处是在同行们都为高额土地出让金苦恼时，他需要支付的土地出让金仅为11.4亿元，甚至不及一块“地王”的价格。
雅居乐谨慎拿地固然省钱有道，但在销售回款上却错失一招。早在2007年10月，万科即在珠三角区域掀起价格战，雅居乐没有跟进；2008年年初，雅居乐否认降价10%～15%的传闻，称从来没有主动降价的打算；上半年，雅居乐将希望寄托在广告和营销上，致使广告费和行政开支大幅增加。
直到10月底，雅居乐才在佛山试探性“降价”，取得不错的效果。11月，“回到2000年售价，此情此价，又再重现”的口号俨然有一降到底的决心。
事情可能并没有雅居乐想得那么简单。雅居乐的降价行为在中山、佛山、南京等地已经引起部分购房者不满，业主们以楼盘质量为由要求雅居乐补偿差价或退房。
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龙湖：小步快跑
从2008年的第三季度开始，
龙湖地产集团管理委员会会议主题就直奔“过冬”。
“2008年，
龙湖的策略是全线快速销售回款，储备过冬。”龙湖相关负责人透露，在这个策略指导下，2008年1月～9月份，
龙湖地产销售超过90亿元，占2007年全年销售额的90%。
为了在市场低迷期做好风险管理，
龙湖地产做了一个长期预算。
龙湖的财务体系可以持续对未来12个月~36个月的预算和现金流进行预控，这样可以提前较长的时间发现资金的波峰波谷，及时进行干预和平衡。
据了解，
龙湖曾对未来的策略选择做过两个方案：一是卖掉部分项目，大幅裁员，龙湖规模缩小到原来的1/3；另一种是暂时不再进入新的城市，保持基本规模，降低利润、快速回笼资金。龙湖管委会会议讨论后选择了后一种。
正是基于这种思路，在2008年营销大战中，一向以“保值”著称的
龙湖，开始了部分项目的“降价促销”、“精装回馈”，2009年，“小步快跑”将成为龙湖的主题。
作为年轻的全国性地产公司，龙湖的管理者认为，风险管理在市场低迷期尤为重要。“‘冬天’正好给企业一个时间来调整管理精度”，“加快销售、控制成本和长期预算”成了龙湖管委会着重探讨的三句话。
而在龙湖地产首席人力资源官房晟陶看来，其实没有什么一招克敌的策略，只有踏踏实实地把“内功”练好。
金地：先暖员工
由于
金地集团高层大多出自华中科技大学，地产界素有“文科万科，理科金地”之称。
“金地集团今年总销售额肯定会超过100亿元。”
金地集团常务副总裁、上海公司总经理赵汉忠说，金地今年在上海销售额会翻一番，超过50亿元。9月之后，浦东地区每销售两套房子，有一套就是金地的。
不久前，赵汉忠在公司内部会议上宣布：“上海金地不裁员，应该加薪的正常加薪。”赵汉忠告诉记者：“企业的能力只有市场不好时才能显示出来。上海金地的瘦身运动一直在做，三年如一日。上海金地一直是200多人，去年销售额做到20多亿元是这么多人，今年做到50多亿元也是这么多人，明年销售额还要增长，但是人数不会增加。这样，提高效率就是最重要的，这也是企业的核心竞争力之一。今年，我反而宣布不裁员，不再瘦身了。因为冬天的时候，要让员工感觉企业的温暖。”
赵汉忠说：“金地内部对风险控制极为严格，最重要的是拿地。自从去年开始，金地已经控制拿地节奏，从不会高价去飙地。金地做到这一点，一是凭直觉，审时度势；二是金地对市场的专业分析能力很强。”关于价格问题，赵汉忠说：“金地坚持不降价，而是将客户的增值做到最大，让客户觉得值，这是最重要的。”
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万科：数据显威
事实再次证明万科是对的。
王石是最早的“楼市拐点论”者。在业内人士还在回味楼市的疯狂时，万科先一步看到危机。
万科对此的解释是“并非先知先觉，只是
王石比较直觉”。但
王石的直觉更多的只是提供方向，而最后决策形成还缘于科学的调查研究。
万科的研究报告是国内最多的。例如2007年碧桂园发展迅速，万科针对其发展模式就展开了详细的研究，包括当年的顺驰、中海等企业，万科都会进行详尽研究。万科的研究甚至细化到报表的某一项栏目，例如应收账款，他们就可以做一份数十页的详尽报告。
支持万科研究的是其对人才的收揽。早在2001年
万科就进行了“海盗计划”，从中海等大型公司挖来人才。2007年7月他们又开始了“007计划”，引进跨行业的跨国公司精英。至2007年年底，万科陆续引进32名跨行业管理人才出任要职。
2007年对土地储备的谨慎是万科2008年保有现金流的关键。从2007年年中开始，万科的土地储备计划就较为温和，到了2007年9月国家开始新一轮房地产调控，万科就完全改变了“囤地”策略，只收购不拍卖。直到今年，万科都没有一块新增土地是源于拍卖。这种策略使万科比市场快一步冷静下来。
富力：避险不成
从10月开始，关于
富力的不利传言便不绝于耳，仿佛
富力已经成为熬不过这轮调整的“第一候选人”。
富力的风险管理机制出现问题了吗？
富力地产联席董事长、总裁张力却认为，正是因为一直考虑避险战略，才导致了今天的局面。
“到了2010年，我的目标就是：再把这些商业资产分拆上市。”这是2005年富力上市后不久张力的豪言壮语。
李思廉是香港人，崇尚港式地产发展模式，他一直认为新鸿基式的开发商才是持久而有战斗力的。按照香港地产业的逻辑，如果进入稳定发展期还不掌握商用物业的话，公司将会被淘汰。
商用物业收益巨大，但投入的资金以及人力成本也是非常巨大的。
王石一直认为，内地商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。
但
富力对此一往无前。虽然公司一直宣布商业地产的投资比例不会超过25%，但种种迹象表明，富力的商业项目已经成为一个巨大的陷阱。例如去年富力购下最贵的土地，就是天津的商业项目，仅地价就有50亿元。按最好的情形估算，这个项目起码要10年才能赢利。其间财务压力可想而知。
据张力透露，
富力正在考虑将一些风险较大的商业项目转型。
